Нужны  Модульные Установки Пожаротушения?
Звоните нам! Доставка во все регионы России.
Россия 8(800) 775-47-24
Новосибирск 8(383) 310-75-64

ДАО ПРОДАЖ - Дао и предпринимательство

<<Назад    Вперед>>


Дао и предпринимательство.

64.СОРАЗМЕРНОСТЬ

Легче вырвать с корнем сорняк, чем огромное дерево. Легче спокойно управлять объезженной лошадью, чем остановить на скаку убежавшего дикого жеребца. Легче уравновесить что-то тяжелое, вовремя подправив груз пальцем, чем ловить на лету падающий тяжелый груз. Легче сделать еще один шаг вперед, чем волноваться за исход всего путешествия. 

Держите внутреннее и внешнее в равновесии, и они его сохранят. Но стоит им выйти из-под надзора, какие бы усилия вы ни прилагали, они понесутся прочь — только в другом направлении, стремительно набирая скорость.

Находиться в состоянии равновесия — значит быть удовлетворенным тем, что имеется сейчас в наличии.
Создавать равновесие — значит помогать окружающим добиваться чувства комфорта.

У Грега Тернера процветающее дело в штате Нью-Джерси. Когда он только начинал, то определил для себя систему основополагающих ценностей, а потом уже нашел соответствующую нишу на рынке. Он подыскал поставщиков, которые были готовы работать с ним на основе его деловых принципов, короче, Грег использовал свои принципы как фундамент, на котором стал строить фирму и подбирать сотрудников. Вот как он рассказывал об этом:
«Мы отлично понимали, что не сможем состязаться в области цен с опытными ребятами, которые ворочают большими деньгами. Да и вообще у нас совсем другой подход к делу. Мы платим нашим сотрудникам больше, чем в крупных компаниях, мы заботимся о них, когда они заболевают или им нужно взять отгулы по личным причинам. Мы стараемся создать в фирме семейную атмосферу. У нас маленькая организация, и мы работаем, что называется, бок о бок и проводим вместе шестьдесят процентов отведенного нам судьбой времени. Значит, задача состоит в том, чтобы, во-первых, хорошо обслуживать клиентов, а также и самим получать от работы удовольствие. Поэтому мы поняли, что должны работать с теми, кто заказывает небольшие партии товаров, кого волнует не столько дешевизна, сколько качество. В конечном счете нам удалось избавиться от мышления в категориях массового рынка. Мы работаем с рекламными компаниями и фирмами по доставке, которые готовы потратить чуть больше денег при условии, что они смогут обслуживать клиентов на самом высоком уровне. Это помогло нам успешно выдержать конкуренцию даже с крупными компаниями, потому что, как оказалось, одних усилий по снижению расценок недостаточно, чтобы привлечь внимание покупателей ».

Подумайте о том, как история, рассказанная Грегом Тернером, может помочь вам в вашем собственном деле.

65. ПОЛЕЗНОЕ НЕЗНАНИЕ

Руководители, жившие в далеком прошлом, понимали: чем больше сведений приобретает человек, тем меньше он реально знает.
С теми, кто считает, что все уже знает, трудно иметь дело. Те, кто понимают, что ничего не знают, отлично ориентируются и, выбрав себе дорогу, учатся по пути.

  • Защищайте право сотрудников вашей организации выражать несогласие — разумеется, сохраняя уважительность, но проявляя принципиальность.
  • Защищайте право людей говорить то, что они думают, не боясь репрессий.
  • Поощряйте стремление тех, с кем вы работаете, делиться своими ощущениями и интуитивными догадками, особенно когда это вступает в противоречие с так называемыми «фактами».
  • Приветствуйте критическое отношение к различным гипотезам и высказываниям, неподкрепленным реальными фактами, в том числе и к вашим собственным.

Однажды сын бедного крестьянина вернулся домой с красавцем жеребцом. Соседи крестьянина стали поздравлять его с такой удачей. «Почему вы думаете, что это удача?» — спрашивал их крестьянин. Несколько недель спустя жеребец убежал в степи к варварам. Когда соседи стали выражать крестьянину сочувствие по поводу такого несчастья, он спрашивал: «Откуда вам известно, что это беда?» И вскоре сын, объезжая одну из кобылиц, свалился с нее и сломал ногу. Соседи стали жалеть его, но отец сказал: «А может, его надо не жалеть, а поздравлять?» На следующий месяц император объявил войну соседнему государству и всех здоровых мужчин призвали на военную службу. Лишь один из десяти вернулся домой.
Гуай Нан Цзу

Можно ли считать вашу компанию «обучающейся организацией», или же она так увязла в опыте прошлого, что не в состоянии разумно действовать в настоящем? Каких идей придерживаетесь вы относительно вашего бизнеса? Насколько они соответствуют вашим ценностям?

66. ВЛАСТЬ 

Океан расположен ниже уровня рек и притягивает к себе их воды. Секрет мудрого управления состоит в том, что такой руководитель всегда готов поставить себя ниже тех, кем он управляет. Как сила руководителя, вода рек попадает в океан, а потом в виде дождя снова возвращается в реки. У руководителя нет власти, если ее не даруют ему те, кем он руководит.

Если руководитель подозрителен, консервативен, равнодушен к людям, то слишком многое будет его сердить. Все кончается тем, что он не выдерживает и вступает в конфликт с теми, у кого также не выдерживают нервы. Согласитесь, что это неразумно.
Шошан 

Наше обычное представление о лидере связано с теми, кто возглавляет ту или иную фирму или организацию, кто находится на переднем плане, заслоняя собой всех остальных, в том числе и собственных сотрудников. Но, возможно, было бы целесообразней перевернуть пирамиду и вообразить самих себя в качестве лидеров.

В такой ситуации энергия руководителя идет снизу вверх — делом, а не сверху вниз — словом. Тогда максимум энергии скапливается на этом верху, где проходит линия соприкосновения.

Представьте эту пирамиду как нечто очень тяжелое. Тогда роль руководителя будет сводиться к тому, чтобы придать ей устойчивость, сбалансировать отдельные силовые рычаги, то есть деятельность разных подразделений и групп. Задача руководителя — добиться того, чтобы ни один из элементов «пирамиды» не вырывался на передний план, а отношения с клиентами ценились бы так же, как ценится дружба с близкими людьми.

Такой лидер обладает отличной уравновешенностью. Поскольку основная активность осуществляется «над руководителем», он обладает возможностью следить за всей картиной.

Вознаграждайте усилия тех, кто позволяет вам как руководителю успешно справляться со своими обязанностями, кто обладает такими качествами, как ясность мышления, чувство причастности к работе всей организации, правдивость, надежность, смелость.

В течение ближайшей недели внимательно следите за тем, как ведут себя в рабочей обстановке ваши подчиненные. Будьте внимательны, к тому, что вы обычно склонны игнорировать, и к тому, что вы имеете обыкновение поощрять. Если вы ведете дневник или у вас под рукой есть блокнот для записей, вы сможете записывать все конкретные проявления такого поведения в деталях. Вообразите, что ваши сотрудники проявляют себя в деловой обстановке именно так, как вам хотелось бы.

67. ПОНИМАНИЕ, ПРОСТОТА, ТЕРПЕНИЕ

«Но эти идеи непрактичны. Они лишены здравого смысла!» Отыщите тех, кто находится в согласии с собой и окружающими. Такие люди расскажут, что подобное отношение достигается с помощью понимания, простоты и терпения. На этих трех понятиях и зиждется душевный покой вообще.

Понимание дает возможность относиться к окружающим с той же чуткостью, с которой мы относимся к самим себе. Только понимая, что думают и чувствуют другие, мы можем действовать смело и решительно.

Простота позволяет нам действовать сообразно моменту, с полной отдачей, самозабвенно, увлеченно. Простота позволяет нам найти точку покоя в мире, который пребывает в суматошном движении и старается ускользнуть от нас, оставив нас далеко позади. Простота позволяет нам понять, когда надо наступать, когда есть смысл отступить, когда нужно действовать решительно, а когда, наоборот, проявить бездействие, позволить событиям разворачиваться без нашего вмешательства.

Терпение связано с нашим осознанием того, что мы являемся частью чего-то большего, постоянно развивающегося и меняющегося, и этот процесс, несмотря на все те неудобства и неприятности, что причиняют порой друг другу его участники, люди, в целом связан с понятием добра и истины. Мы можем оказать содействие этому процессу, хотя подчас делаем все, чтобы ему помешать. Можем мы и сделать вид, что он вовсе не существует.

Если вам кажется, что те или иные идеи нереалистичны, то задайте себе вопрос: а что тогда реально? Стоит нам открыть утром газету, как окажется, что очередная могучая корпорация переживает тяжелые времена, столкнулась с проблемами, грозящими ей сдачей первых позиций или гибелью. Мы читаем о том, что ее руководители пребывают в растерянности, погрязли во внутренних интригах или пали жертвой собственной алчности и эгоцентризма. Мы читаем о том, как большие компании вкладывают миллионы долларов в очень сложные проекты, нередко навязанные известными «экспертами», а потом оказывается, что эти проекты не приносят ожидаемых прибылей или, хуже того, лишь углубляют начавшийся в организации кризис. Мы становимся свидетелями того, как эти самые «эксперты» дискутируют относительно тенденций, смысл которых они так до конца и не поняли — или перестали понимать.

Определите круг коллег или наделенных конкретными властными полномочиями подчиненных, которые вызывают у вас досаду и раздражение. Задайтесь вопросом: «Что я делаю для усугубления моего неудовольствия этими людьми?» Постарайтесь изменить подход, проследите, как это отражается на ваших отношениях. Используйте возникшую возможность изменить ситуацию к лучшему, действуйте просто, четко, проявляя понимание. Не исключено, что какое-то время они будут двигаться вам навстречу по формуле «два шага вперед, один шаг назад». Старайтесь поощрять их усилия. Возможно, вы и так уже достаточно комментировали их предыдущие неудачи.

Постарайтесь понять, что вызывает у вас тревогу в работе вашей организации. Назовите тех поставщиков и реализаторов, с которыми, как вам кажется, вы могли бы наладить более плодотворные отношения. Проявляя понимание, терпение и простоту подхода, укрепляйте эти важные для вас контакты.

68. КОНКУРЕНЦИЯ

Если вы руководитель, если вы ставите перед коллективом цели и стараетесь добиться их реализации, то вы, естественно, сталкиваетесь и с конкуренцией, и с оппозицией. Как сочетать необходимость быть конкурентоспособным с желанием проявлять понимание, терпение и скромность?

Самый серьезный конкурент — тот, кто мало говорит, но зато действует быстро, решительно, ничего не утаивая, не тратя лишних усилий, тот, кто, сделав выпад, возвращается в состояние полного взвешенного покоя, выжидая удобного момента для своего следующего хода.

Проявляйте понимание, и вы избавитесь от ослепляющего вас гнева. Проявляйте скромность, и вы избавитесь от гордыни. Проявляйте терпение, и вы отучитесь понапрасну торопиться. 

Постарайтесь понять, что думает ваш оппонент, и вы поймете, как вам поступать. Постарайтесь проникнуться настроем вашего оппонента, и вы обретете себя.

«Мне хочется, чтобы мои конкуренты действовали с полной отдачей,— как-то признался мне один агент по продажам.— Только тогда я понимаю, что принимаю правильные ответные меры. Только тогда понятие "успех" обретает подлинную содержательность».

Примерно так же происходит в спорте. Лишь победа над сильным соперником приносит удовлетворение. Что за радость взять верх над слабым, травмированным или вообще неумелым противником?

Нас учили, что смысл конкурентной борьбы — победить и даже стереть в порошок конкурентов, стать гордым победителем. Для многих, занявших таком состязании первое место, кажется, что все остальные должны всегда оставаться на вторых ролях. Но тогда мир заполняется людьми, которых мы хотим обыграть. Это наши оппоненты, наши клиенты, наши поставщики, члены нашей же организации, коллеги, супруги, любимые, наши дети...

  • Делайте лишь то, что необходимо сделать,— и больше ничего.
  • Действуйте в соответствии с текущими обстоятельствами.
  • Действуйте, как только в этом возникает необходимость.
  • Действуйте решительно и доводите дело до конца.
  • Когда дело сделано, выключайтесь.

Запишите все то, что вы испытываете по отношению к вашим конкурентам, причем записывайте те мысли, которые сразу оке приходят на ум. Если у вас в основном получается набор негативных суждений, обратите внимание, как вы реагируете на то, что называется «отрицательным конкурентным давлением». Состязаясь с вашими оппонентами, сохраняете ли вы верность неким вашим основополагающим ценностям или, напротив, постоянно вступаете в противоречие с тем, чему поклоняетесь в теории?

69. УСТУПИТЬ, ЧТОБЫ ПОБЕДИТЬ

Искусные мастера единоборств знают: победа подчас связана с умением уступать, используя силу противника для нанесения ему поражения.
Такой мастер атакует не наступая и защищается легко, без натуги. Наступление и защита у него — единое неразрывное целое. Для мастера единоборств не требуется какое-то изощренное оружие. Когда дело доходит до защиты себя, своей жизни, он умело использует все, что оказывается под рукой.

Опытный стратег вступает в сражение, когда поединка избежать невозможно. Из этого следует, что самая серьезная ошибка — это недооценка оппонента, ибо тем самым мы одновременно недооцениваем и самих себя. Когда мы недооцениваем наших оппонентов, то утрачиваем свои главные козыри: понимание, простоту подхода, скромность, терпение.

Постарайтесь припомнить те конфликтные ситуации, в которые вас вовлекла жизнь, независимо от того, идет ли речь о вашем конкуренте, о другом отделе внутри вашей организации, о вашей команде, об отношениях с вашей супругой (супругом) или даже о вашем внутреннем конфликте.

Если вы чувствуете, что вашими поступками руководит гнев, попробуйте понять, не вызвано ли ваше недовольство теми качествами оппонента, которые вы не одобряете в себе? Чем больше мы сердимся на других, тем больше проявляем недовольство похожими слабостями в нас самих.

Если вы чувствуете обиду в связи со своим поражением, вспомните, как быстро меняется ситуация. Поражения можно рассматривать как дар судьбы, ибо они могут научить нас разумнее справиться с подобной проблемой в будущем.

Если вы победили и испытываете ликование, взгляните на поверженного противника и постарайтесь увидеть в нем себя.

Проверьте ваш, индивидуальный уровень надежности как руководителя — проследите и за тем, как вы объясняете победы, и за тем, как объясняете поражения. Вспомните, какой наибольший успех выпал на долю вашей фирмы в прошлом месяце. Вспомните и самую крупную неудачу. Кого вы считаете ответственным за случившееся? Или же это было спровоцировано неблагоприятным стечением обстоятельств вне вашего контроля? Сосредоточьтесь на том, чему можно научиться как от побед, так и от поражений.

70. ТО, ЧТО НЕ ПОДДАЕТСЯ ПОНИМАНИЮ

Куда легче писать, говорить и думать об этом учении, чем глубоко воспринять его и на его основе уже строить свои действия.  

Как только мы пытаемся превратить эти заповеди в принципы, на которых строим свою жизнь, возникают противоречия. Мы превращаем их в наши жизненные ориентиры и тотчас же сбиваемся с пути.

Как решить эту загадку? Загляните в глубь себя.

«Ну, теперь все понятно? — спросил меня учитель однажды после моего особенно удачного попадания в мишень.— Теперь ясно, что я имею в виду, когда говорю, что лук сам стреляет и стрела сама поражает цель?»
«Боюсь, что я совсем запутался,— признался я.— Даже самое простое кажется мне сложным. Не могу точно понять, я ли натягиваю тетиву лука или лук создает во мне это самое натяжение? Я ли попадаю в цель или просто цель сама отыскивает меня? Что это за «оно» — духовное ли начало, которое вдруг видят мои глаза, или телесное, которое делается доступно внутреннему взору? А может, это и то и другое сразу — и наоборот, ни то ни другое? Лук, стрела, мишень, «я» — все это сливается воедино так, что мне уже не под силу разделить их. Более того, исчезло даже желание разделять. Ибо когда я беру лук, когда натягиваю тетиву, все становится таким ясным, четким, само собой разумеющимся...»
«Ну вот, наконец-то,— перебил меня учитель.— Тетива прошла через тебя...»

Юджин Херригел

Принять и воплотить в жизнь эти принципы порой непросто, прежде всего потому, что они вступают в конфликт с нашим рациональным началом. Не стоит упускать из виду, однако, что рациональное — это лишь малый фрагмент реальности, который становится результатом наших несовершенных наблюдений за миром, каковые мы стараемся превратить в абсолютную истину. Но если истина существует где-то в этом мире, то она существует и в любом его проявлении. Если мы можем найти смысл в малом фрагменте реальности, смысл этот разлит повсюду. А потому мы всегда имеем возможность найти истину и смысл в нас самих.

Припомните какую-то важную неразрешенную проблему вашей организации, которая, скажем, не дает вам спокойно спать. Если у вас есть прочная система неких основополагающих ценностей, задайтесь вопросом, как эта проблема может быть разрешена в соответствии с этими понятиями. Если у вас нет такой системы, постарайтесь ее разработать. Например, когда в следующий раз вас покинет сон, можете этим и заняться.

УПРАЖНЕНИЯ

ДАО И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

1. Делайте, что любите, любите то, что делаете.

С каждым очередным усовершенствованием в области сферы управления на основе достижений науки и техники закрываются тысячи рабочих мест, существовавших внутри старой бюрократической патерналистской, построенной по армейскому образцу системе больших корпораций, а на рынок выходят тысячи новых предпринимателей. Попытка создать новое дело по старым рецептам — это почти наверняка неудача. Попытка перехитрить рынок и предложить что-то совсем новое связана с немалым риском. На одну удачу тут приходится великое множество неудач. 

Идеи, излагавшиеся в разделе, посвященном сфере услуг (раздел 42-49), безусловно, могут сыграть положительную роль, когда нужно определить свое место на рынке. Но самое важное, пожалуй, отыскать в себе желания и запасы энергии, без чего трудно добиться реального успеха. Итак, что вас особенно привлекает в выбранной сфере? Что бы вы хотели совершить, действуя с удовольствием, увлеченно? Чем больше любви к делу, чем сильнее увлеченность, тем больше позитивной энергии вы в состоянии выработать.

2. Подумайте о нашей планете.

В наши дни все больше и больше людей стараются сделать деньги, производя и продавая, что заставляет экономику функционировать на пределе возможностей. Все больше и больше природных ресурсов используется человеком, и наша биосфера все сильнее и сильнее разрушается и загрязняется.

Как пишет Пол Хоукс, «ежедневно американские фермеры потребляют 20 миллиардов галлонов воды — больше, чем возмещается осадками. При нынешнем уровне потребления, Оглала Акифер, подземная река в районе Великих равнин, самый крупный поставщик пресной воды на земле, иссякнет через четыре десятилетия. Все те фермы-фабрики, которые зависят от этой водной артерии, останутся без воды и без продукции, что, в свою очередь, затронет население, потребляющее то, что производится на этих «агрофабриках». Ежегодно мы теряем 25 миллиардов тонн пахотного слоя почвы, что равноценно всем пшеничным полям Австралии, а между тем население на земном шаре продолжает стремительно увеличиваться.

Ежегодно на планете вымирает до 27 000 природных видов (до семидесяти пяти — в день, по одному — каждые двадцать минут). Прежде всего это результат вырубки тропических лесов (каждый час вырубается до полумиллиона деревьев). Новые посадки, которые по плану должны компенсировать вырубки, растут плохо, люди покидают обжитые места, перебираются в перенаселенные города, отчего экономика начинает трещать по швам.

Чтобы заставить землю приносить более обильные урожаи, мы все интенсивнее используем химические удобрения, которые лишают почву естественных питательных элементов, прибегаем к помощи пестицидов, которые убивают и все живое, все, что человек задумал вырастить и собрать на этих полях. Среди жертв этой химии все чаще и чаще оказываются сами люди. Примерно каждые две минуты около ста человек (большей частью в беднейших странах Юга) умирают от отравления пестицидами. В год общее число таких жертв достигает 25 миллионов. В некоторых странах третьего мира от пестицидов гибнет людей больше, чем от различных заболеваний. Причем это проблема не одного третьего мира. Те пятьсот миллиардов тонн токсичных веществ, что ежегодно попадают в окружающую среду, не растворяются в ней бесследно. В отличие от естественных органических соединений, они не становятся пищей для каких-то других природных образований — так, мертвое дерево затем гниет и удобряет почву. А химические соединения убивают жизнь. Недавние исследования в области способности человека к воспроизводству показывают печальные перспективы жителей так называемых индустриальных стран: рак, бесплодие, врожденные дефекты и так далее. Токсические соединения проникают в наш организм, нанося ущерб иммунной системе, губительно сказываясь на деятельности желез внутренней секреции».

Поэтому проблема отнюдь не заключается в получении высоких прибылей и сохранении своего благополучия за счет всего остального. Главная задача — всерьез отнестись к тому, о чем твердят экологи, научиться исцеляться с помощью внутренних источников, открывать их в себе.

Можно заниматься бизнесом и не терять из виду высшие цели. Дело не в том, чем именно вы занимаетесь. Важно, чтобы ваша деятельность приносила результаты, которые не убивали бы, а поддерживали жизнь, порождали заботу и любовь. 

4.Живите просто. Работайте просто.

Старайтесь поменьше быть должным. Старайтесь поменьше приобретать. Умейте быстро приводить в порядок ваши дела. Не оставляйте после себя монументов.

Дао предпринимателя ставит под сомнение справедливость представлений и убеждений, владеющих умами бизнесменов в прошлом столетии. Не надо стараться заработать как можно больше денег и добиться известности. Лучше по возможности делиться тем, что получили, с окружающими. Вы получите назад и то и другое в десятикратном размере, и на это у вас не уйдет тех невероятных усилий, которые прилагали те, кто жаждал добыть и денег и славы любой ценой.

5. Постоянно напоминайте о своей неповторимости.

Все, что вы делаете и говорите, все, что создаете — сами или в составе команды, группы, организации,— весьма красноречиво свидетельствует о том, что вы за личность. Либо ваши слова и дела характеризуют вас как человека оригинального и неповторимого, либо, напротив, вы такой, как все, и то, что вы стараетесь донести до окружающих, теряется в перенасыщенном информацией мире.

Начните с анализа того, чего вы хотите добиться. Переведите это в плоскость повседневного поведения на работе, как вы взаимодействуете с потенциальными и реальными клиентами, поставщиками, прессой, представителями местных деловых кругов, с вашим мясником и булочником. Вы просто не представляете себе, кто из них знает о вас, на кого вы производите впечатление, кто и как вас оценивает.

Из этого вытекает, что чем больше вы будете использовать ваше время и силы для того, чтобы помогать другим, причем без напоминания с их стороны и не требуя ничего взамен, тем больше шансов быть оцененным по достоинству. Джей Конрад Левинсон в своей отличной книге «Партизанская война за рынок» исходит именно из этих принципов, как способных обеспечить оптимальные результаты профессиональной деятельности. Особенно мне нравится его «золотое правило номер 43»: «Компании, которые проявляют реальную заботу о людях, имеют преимущество над фирмами, озабоченными исключительно получением прибыли». Из этого правила, по Левинсону, вытекает такое руководство к действию: «Отдавай, пока это не поможет тебе».

6. Устанавливайте хорошие отношения с соседями.

Истории тех, кто удачно занимается малым бизнесом, подтверждают справедливость этого подхода. Если вы в состоянии устанавливать плодотворные контакты с людьми, обладающими качествами и навыками, удачно дополняющими то, что можете предложить вы, а также интегрировать ваши сильные стороны в систему обслуживания клиентов, то вы добьетесь лучших результатов без дополнительных расходов. Грег Тернер работает в одном здании с фирмой, использующей лазерные принтеры. Как правило, они не пользуются принтерами вечерами, что ложится бременем дополнительных расходов на эту фирму. Это, однако, позволяет Грегу Тернеру оперативно выполнять срочные заказы, используя принтеры, когда они все равно простаивают без дела. Он имеет преимущество перед конкурентами, потому что сумел разумно договориться со своим соседом по зданию. Вот что гласит «золотое правило номер 44» Левинсона: «Чтобы создать хорошую сеть, задавайте вопросы, слушайте ответы, обращайте внимание на проблему тех, с кем вы работаете в одной упряжке». Главный вопрос не «как вы мне могли бы помочь?», но «чем я могу быть вам полезен?». Вспомните как Джефф Прайс начал свое дело. Открытие ресторана он превратил в общегородское событие, чтобы помочь и всем местным коммерсантам.

7. Постоянно обновляйтесь.

Помните, что ваша фирма — живой организм, а не машина. Вы не только управляете ею, вы также и служите ей. Ей (и вам) требуется время на то, чтобы немного передохнуть, посмеяться, обменяться мыслями и чувствами. Время для размышлений и празднования побед.

Мои поучения легко понять
И просто воплотить в жизнь.
Но вашему интеллекту они недоступны.
И если вы попробуете жить согласно этим заветам,
У вас ничего не выйдет.
Мои поучения старше, чем этот мир.
Как же вы собираетесь постичь их смысл?
Если вы хотите понять меня, Загляните себе в душу.
Стивен Митчелл
 

<<Назад    Вперед>>

Наверх