Нужны  Модульные Установки Пожаротушения?
Звоните нам! Доставка во все регионы России.
Россия 8(800) 775-47-24
Новосибирск 8(383) 310-75-64

ДАО ПРОДАЖ - Руководить, не командуя

<<Назад    Вперед>>


Руководить, не командуя.

57. ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Кто самые великие лидеры? Это те, кто не стремятся все взять под свой контроль, но вместо этого позволяют событиям свободно развиваться и, следуя за этим развитием, делают соответствующие выводы.

Если мы убеждены, что мир в целом (по крайней мере там, где его не пытался улучшить человек) отличается последовательностью, целесообразностью, разумностью, а также красотой, то почему же тогда не сообразовывать наши действия с его гармоничными формой и порядком?

Проявляйте внимание к тем подсказкам, которые получает человечество от природы, вселенной.

Чем больше правил вы придумываете, тем больше и больше правил требуется — чтобы воспрепятствовать умникам, ловко нарушающим их.
Чем усиленней вы защищаетесь, тем больше вам приходится это делать, и в конечном счете вы приходите к выводу, что мир полон ваших врагов.
Чем щедрее вы вознаграждаете людей за то, что они ведут себя достойно, тем вернее вы лишаете их истинной цельности и честности. Награда заслоняет поступок.
 

В сегодняшнем мире трудно быть коммерсантом, не то что лидером. Мы сплошь и рядом завалены данными, но нам не хватает знаний. От нас постоянно что-то требуют, и редко нам удается закончить рабочий день с чувством радости от того, что нам чего-то удалось добиться.

Рассчитываете ли вы на лояльность ваших сотрудников, на их преданность долгу? Или вы только отдаете распоряжения? Учитесь проводить грань между умением общаться и стремлением распоряжаться. Коль скоро у вас есть свобода действовать так, как вы считаете лучшим, а также авторитет и доброе имя, которые служат гарантией верности сделанному выбору, вы можете, ничем не рискуя, позволять людям свободно высказывать все, что они думают.

В качестве руководителя вы имеете право четко формулировать те ценности, которыми должна вдохновляться вверенная вам организация или подразделение. Это, собственно, те же ценности, которые лежат в основе ваших взаимоотношений с подчиненными. Предложите им возможность на основе этих ценностей действовать как одна большая семья. Проявляйте терпимость и давайте людям возможность в ходе свободной дискуссии устанавливать конкретные методы достижения поставленных целей.

58. ТЕРПИМОСТЬ И РЕПРЕССИВНОСТЬ

Руководите, полагаясь на терпимость, и люди будут проявлять спокойствие и честность. Руководите с помощью репрессий, и люди будут выказывать жестокость, алчность и себялюбие.

Откуда известно, что это так? Благодаря наблюдению за поведением окружающих и вниманию к собственным чувствам.

У руководителя, проявившего великодушие,
Подчиненные — достойные граждане.
Но если их во всем ограничивать,
Они рано или поздно вас перехитрят.
Май Хо Квок, Мартин Палмер, Джек Рамзи 

Сторонники жесткой линии в руководстве объясняют свой подход необходимостью держать людей в узде, чтобы добиваться нужных результатов. Но что происходит в действительности? Подчиненные тратят слишком много времени на защиту своих интересов, и у них не остается энергии работать продуктивно, или же, чтобы заглушить разнообразные страхи и ощущение своей никчемности, они делаются агрессивными и стараются причинить неприятности другим.

Сторонники жесткого подхода в подтверждение своей правоты ссылаются на быстрые результаты. Действительно, если подхлестнуть человека кнутом, он прибавит шагу. Но видимость успеха не в состоянии заслонить конечную неудачу. Чем чаще пользоваться кнутом, тем быстрее привыкает человек к боли, и тогда кнут утрачивает свою эффективность.

Это, впрочем, достаточно очевидно. Менее бросается в глаза другое. Если высокие идеалы навязывать людям, а не взращивать в них, это оборачивается самым обыкновенным насилием над личностью. Формула: «Ты должен вести себя хорошо» — один из способов сказать: «Ты не должен вести себя плохо».

Мудрый руководитель вдохновляется лучшими принципами, но не навязывает их. Он силен, но не торопится применять принуждение. Он знает, что хочет, но обладает гибкостью. Он говорит ясно, но не стремится ослеплять.

К каким долгосрочным результатам приводят репрессивные методы руководства? По сути дела к тем же самым, какие приносит в коммерческой деятельности манипулирование, давление на клиента: низкое качество товаров и услуг, а если принуждение принимает особо острые формы — саботаж или пассивное сопротивление.

Когда в ходе вашей коммерческой деятельности вы начинаете покрикивать на людей или унижать их, вы, тем самым делаете все, чтобы уменьшить коэффициент полезного действия вашего подразделения. Чем больше вы кричите, чем чаще приходится вам повышать голос, тем чаще вы обижаете людей — и они будут большую часть времени и сил тратить на то, чтобы как-то оградить себя от посягательств на их достоинство.

Ответьте на простой вопрос: соотносятся ли ваши убеждения и дела? Если окажется, что теория у вас одно, а практика совсем другое, то, скорее всего, вы в вашей работе ничем не отличаетесь от того агента по продажам, который своим бесцеремонным поведением привел вас как клиента неописуемую ярость. Но вы способны перестроиться и стать лучше. Если вы готовы к такой перестройке — отлично. Если же теория и практика у вас находятся в состоянии взаимодействия, ваша задача и вовсе упрощается. Главное, перестаньте читать людям нотации и делать замечания. Просто проводите ваши принципы в жизнь, воплощайте их в поступки. Человека судят не по словам, а по делам.

59. УМЕРЕННОСТЬ

Признак умеренного человека — свобода от гнета собственных идей.
Стивен Митчелл

Чтобы достойно руководить людьми, необходимо сначала умерить свой пыл.
Умеренность — это равновесие. Это умение не оказаться в темнице мыслей и прежнего опыта, талант не угодить в ловушку ложных ожиданий и желаний. Это искусство осмысленно и целенаправленно существовать в настоящем.
Гармония — естественна. Небо не страшится тьмы и не воспевает свет. Гора не завидует реке.
 

Что же есть неестественность? Судорожные метания в мыслях и поступках, слепая приверженность планам, которые уже доказали свою несостоятельность, но теперь словно обрели свое собственное существование.

Что еще неестественно? Лихорадочная приверженность идеям, которые не приносят положительных результатов, но которым приходится следовать, ибо им придан статус «политики нашей организации».

Умеренность и соразмерность в мыслях позволяет планировать непланируемое — это готовность к решительным действиям, когда неожиданное становится реальным.

Чтобы сделать первый шаг и приступить к решительным действиям, следует выбросить из головы воспоминания о прошлом. И еще избавьтесь от желания контролировать ход событий. Если это вам удается, то вы получите возможность действовать решительно, мощно, эффективно.

Второй шаг —это повышение восприимчивости к тому, что происходит в настоящем. Это связано с умением прислушиваться к своим эмоциям. Спокойны, ли вы или мечетесь между крайностями, словно маятник? Если вы утратили чувство соразмерности, то, по крайней мере, не пытайтесь лихорадочно что-то сделать. Перестаньте проявлять напор в осуществлении своих желаний — это только заставляет окружающих оказывать вам сопротивление. Но как перестать суетиться? Очень просто. Надо успокоиться и погрузиться в бездействие.

Третий шаг Заключается во внесении соразмерности в тот мир, который вас окружает. Спокойно рассматривайте предложенные вам варианты с разных сторон, а не старайтесь сразу их оспорить. Делайте предложения, высказывайте пожелания, но не командуйте. Пусть окружающие подвергнут сомнению верность ваших идей, и вы сможете сделать то же самое с идеями, которые выдвигают они. Совершенно очевидно, что нет такого человека (или даже группы людей), наделенного безошибочно ясным видением будущего или представлением о прошлом.

60. НЕ ВМЕШИВАЙТЕСЬ В ХОД СОБЫТИЙ

Править большой страной —
Все равно, что жарить маленькую рыбку:
Чем больше вы вмешиваетесь,
Тем вернее все портите.

Стивен Митчелл 

Если вы хотите лучше справляться с проблемами нашего сложного, изменчивого мира, для начала постарайтесь поменьше вмешиваться в ход событий. Займите позицию в центре суматохи, и постепенно все вокруг вас успокоится.

Опасность где-то рядом? Вступайте с ней в сражение, и вы тем самым наделите ее дополнительной силой. Но спокойно отойдите в сторону, и опасность рассосется сама собой. 

Когда написан закон или установлены правила, все, богатые и бедные, аристократы и простолюдины, должны одинаково исполнять их.

Проследите за собой — не лишаете ли вы ответственности членов вашей команды, не перекладываете ли ее на свои плечи. Что происходит, когда возникает необходимость принять какое-то решение? Кто принимает такое решение — тот, кто непосредственно контактирует с клиентом, или тот, кто занимает в вашей структуре более высокое положение? Если ваш подчиненный — агент по продажам — спрашивает вас: «Что мне делать?», старайтесь вернуть ему инициативу, сказав нечто вроде: «Хороший вопрос. И впрямь, что, вам кажется, вы должны сделать?»

Обратите внимание на то, какие правила и инструкции вы предлагаете и какие исключения из этих правил могут возникать. Постарайтесь не увлекаться созданием множества разных предписаний, а лучше стройте вашу политику на некоторых основополагающих принципах, связанных с честным отношением к делу и качественным обслуживанием клиентов. Затем в своей конкретной деятельности старайтесь выступать олицетворением этих принципов. Помогайте вашим подчиненным проводить в жизнь эти принципы при решении самых разных проблем, возникающих в ходе их работы. Пользуйтесь категориями, изложенными в уроке 45. Пусть они станут чем-то вроде профессионального кодекса. Пусть члены вашей команды относятся друг к другу так же, как должны относиться к клиентам.

Повнимательней изучите отчеты, которые предоставляют ваши подчиненные. Чьи запросы обслуживает предоставление такой информации? Сколько времени отнимает от общения с клиентами сбор такой информации. Представьте, что у вас появилась возможность сократить количество таких бумаг, ограничившись получением самых необходимых сведений. Вообразите, что у вас есть смелость, позволяющая вам строить свою работу на основе этих сведений. Обратитесь к вашему боссу за такой свободой. Обратитесь к себе за такой смелостью.

В течение дня следите за тем, как обращаются друг с другом ваши подчиненные, но не вмешивайтесь в их жизнь, ничего не комментируйте. Имейте в виду: именно так они и обращаются с клиентами. Теперь представьте себе, что записали на видеопленку то, как вы обращаетесь с вашими подчиненными. Учтите, именно вы подаете им пример отношения друг к другу и к клиентам.

61. СМИРЕНИЕ

Большая могучая страна — словно океан, черпающий свое могущество от многочисленных рек, несущих ему свои воды. Но, в отличие от держав, океан не хвастается своим могуществом. Он просто им обладает. 

Когда мы хвастаемся нашей силой, мы предаемся иллюзиям. Это следует понять. Чем большего успеха мы добиваемся, тем уязвимей становимся. Истинно сильная личность знает, что сила коренится в смирении.

Сейчас я работаю с клиентом, который добился немалых успехов в построении целой корпоративной культуры, где во главу угла поставлены высокое качество обслуживания и взаимная ответственность. В основе его удач лежит решительный пересмотр того, как контактируют между собой представители менеджмента высших уровней. Это включало в себя ликвидацию таких негативных проявлений, как стремление обвинять других («Я тут ни при чем»), эгоцентризм («Это не моя проблема, я слишком занят»), беспомощность («У меня нет ресурсов для реализации этого проекта»), безответственность («Я посылал докладную, не моя вина, если в ней не разобрались»). Вместо этого основными принципами деятельности стали чувство ответственности и увлеченность делом.

Владелец компании принял правила игры и дал согласие в своей деятельности руководствоваться теми же принципами, что были предложены и всем сотрудникам. Это привело к тому, что моральный климат и деловой настрой компании улучшились, все подразделения стали действовать более слаженно. Менеджеры и агенты по продажам проявляли большую самостоятельность и инициативность. Дело дошло до того, что владелец компании начал ощущать себя посторонним, и ему порой казалось, что он «потерял свою фирму». Он попытался исправить положение. Им была введена система контроля сверху донизу, а его страхи получали выражение в разносах и выговорах. Кончилось все тем, что в компании стала складываться нездоровая обстановка, исчезла скоординированность действий, понизились доходы. Это заставило владельца изменить свое поведение. Только смирение могло позволить ему поставить на первое место успех предприятия, а чувство удовлетворения собой могло вытекать из убеждения, что работа его фирмы идет хорошо и реальные достижения обеспечиваются как раз совместными усилиями всех, кто имеет к этому хотя бы малейшее отношение.

Если вы менеджер, то должны первым признавать собственные ошибки, а также ценить тех ваших сотрудников, кто имеет смелость на них указывать. Осознав свою ошибку, старайтесь поскорее ее признать и исправить. Умейте увидеть себя и ваши слабости в тех, кто вам противостоит.

Не надо путать смирение с раболепием или отсутствием характера. Скорее, напротив, это признание того начала, которое объединяет всех людей и связывает нас с жизнью вообще.

Если вы часто говорите «мы», проверьте, что вы имеете в виду. Нередко когда мы подвергаем это «мы» беспристрастному разбору, то оказывается, что на самом-то деле речь идет о «я». Если вы злоупотребляете местоимением «вы» («ты»), есть смысл проследить за собой и здесь. Может оказаться, что и это прикрытие для «я».

62. ДОВЕРИЕ

Истина существует, бросая вызов времени и пространству. Тот, кто знает истину, обладает подлинным богатством. Чем больше такой человек им делится, тем охотнее у него просят еще. Истина — это также надежда «дурного» человека, потому что он готов ухватиться за нее и использовать в своих целях.

Как управлять вашим шефом? В отношениях с ним проявляйте понимание, спокойствие, открытость, простоту и ясно выражайте свои мысли. Внушите себе, что, оставаясь самим собой, вы добьетесь гораздо большего, чем отчаянно пытаясь порадовать того, кого, возможно, нельзя порадовать ничем. Проявляя естественность, вы сэкономите усилия, которые порой тратятся на го, чтобы заинтересовать людей, интересующихся только самими собой.

Если вам что-то надо — помощь, наставление, разъяснение позиции,— можете довериться кому-то из окружающих, и вы получите желаемое. Если вы совершите ошибку, то у вас не возникнет чувства вины или желания уйти в глухую оборону, что само по себе является серьезной ошибкой.

Не поддавайтесь искушению расхваливать человека без видимых на то оснований. Но будьте готовы оказать поддержку, когда она необходима. Не говорите «да», если знаете, что это может принести кому-то вред. Находите в себе силы возражать, если это способно помочь делу.

Говорить «нет» вовсе не означает вступать в конфликт. Помните важный принцип переговоров: «Мягкость по отношению к людям, твердость по отношению к принципам». То же самое справедливо в ваших взаимоотношениях с руководством. «Разумеется, мы можем пойти по этому пути. Только что мы будем делать, если...» Дальше излагайте ваши конкретные требования. Руководите вашим боссом так же, как вы руководите вашими подчиненными. Стройте отношения с подчиненными так же, как вы строили бы отношения с вашими лучшими клиентами (покупателями). Руководите вашими клиентами, как вы руководите самим собой.

Несколько вы правдивы и откровенны с вашим боссом? Может ли он рассчитывать на вашу полную честность и целеустремленность в самых сложных обстоятельствах? Способны ли вы проявлять принципиальность, когда ваш босс явно не имеет четкого представления о происходящем или готов вынести ошибочное суждение, которое может нанести ущерб работе вашего отдела? Найдите способ сегодня -же высказать какую-то важную, хотя и малоприятную истину вашему боссу, сочетая ясность изложения с пониманием его затруднений.

63. ВИДЕТЬ ПЕРСПЕКТИВУ

Простота, четкость, понимание, спокойствие. Все это помогает нам увидеть в разрозненных деталях целое или позволяет свести большие проблемы к малым, поддающимся простому разрешению. Таким образом сложные, казалось бы, плохо разрешимые проблемы разбиваются на простые, которые можно решать с помощью простых, не требующих особых усилий действий. 

Чтобы система сохраняла свою жизнеспособность, чтобы вселенная имела возможность продолжать свое поступательное движение, необходим приток новой информации. Если поступающие данные лишь подтверждают то, что уже известно, система оказывается в преддверии умирания. Изолированные системы быстро приходят в упадок и разрушаются, становятся жертвами энтропии. То питание, которое требуется для поддержания жизнедеятельности людей и систем,— это дополнительные сведения, инновации, возникновение новых структур, в которые успешно интегрируются старые. Не управление данными, но поощрение добывания новых сведений, не контроль, но порождение.

Часто про человека, утрачивающего способность добиваться успеха, говорят, что он «утратил перспективу». Когда такое случается, это прежде всего означает, что мы не в состоянии видеть явление как в его целостности, так и в совокупности составляющих деталей.

Если вы готовы слушать, ваша организация вступит с вами в диалог. Среди важных признаков, свидетельствующих о необходимости подвергнуть переоценке качество вашего руководства, можно назвать следующие:

  • У вас нет уверенности, что ваши подчиненные в состоянии понимать ваше видение проблем, претворять в жизнь ваши идеи, а также соответствовать вашим стандартам и критериям профессионализма.
  • У вас есть привычка принимать решения за тех, кто в принципе должен делать это самостоятельно. Вы не доверяете вашим подчиненным принятие важных решений.
  • Вам приходится больше выполнять конкретную работу и меньше осуществлять общее руководство.
  • Вы неоднократно сообщаете подчиненным, чего вы от них хотите, но они не усваивают сказанное.
  • Вы продаете больше товаров (услуг), но ваши расходы также заметно возрастают, расширение операций на рынке не приносит пропорционального увеличения прибылей.
  • Вам постоянно приходится слышать от подчиненных и клиентов взаимные обвинения и упреки.
  • У вас уходит слишком много времени, чтобы получить прямой ответ на простой вопрос. Более того, когда вы получаете ответ, то у вас нет уверенности, что вы можете полностью ему довериться.
  • Ваши клиенты говорят, что с вами трудно работать (или вы подозреваете это и потому боитесь спрашивать их).

В течение этой недели спрашивайте ваших подчиненных: «В чем состоит задача нашей группы?» Не давайте никаких разъяснений, только слушайте их ответы, это поможет вам понять, в каком направлении следует двигаться.

УПРАЖНЕНИЯ

РУКОВОДИТЬ, НЕ КОМАНДУЯ

1. Не делайте ничего только ради того, чтобы просто что-то делать.

Вы руководитель и, следовательно, образец для подражания тем, кто работает под вашим началом. Ваше поведение на работе задает тон и стиль для всех остальных. Если вы станете делать упор на важность определенных ценностей и принципов, это позволит и вашим подчиненным сделать то же самое. Если вы не подадите такой пример, вряд ли кто-то из ваших подчиненных захочет проявлять в этом смысле инициативу.

2. Старайтесь упрощать ваши действия, сводите их к нескольким основополагающим принципам.

Пусть ваши ценности управляют результатами. Если вы хотите, чтобы члены вашей команды уважали ценности и реализовывали на практике те или иные принципы, разъясните им их суть. Было бы безумием нанимать для этого специалистов. Эксперты придут, разработают правила, а потом уйдут и заберут с собой и эти правила, и ваши деньги. Если вы ограничитесь тем, что будете «спускать сверху» принципы, то добьетесь только повышения уровня лицемерия и цинизма в вашей организации. Помните, что рыба всегда гниет с головы.

3. Не уклоняйтесь от умения самому определять уровень целостности вашего подразделения.

Самое полезное в подходе «менеджмент с помощью ценностей» — это возможность проверять, как эта система работает на практике при контактировании с каждым из членов вашей организации. Никакие отчеты и сводки не дадут вам более ясного и наглядного представления. Знаменитый принцип Джека Уэлча «Скорость, простота, уверенность»,— отличная иллюстрация правильности подхода (разумеется, для фирмы Уэлча, ибо ваша организация должна иметь свою систему ценностей).

Если кто-то из ваших подчиненных заявит: «На выполнение этого проекта уйдет не один месяц», можете спокойно обсудить с ним проблему оперативности. Поинтересуйтесь: «Как, по-вашему, мы могли бы сделать качественную работу, но в более сжатые сроки?» Если кто-то посетует: «Я не могу работать быстрее из-за ребят из отдела Икс», значит, этот сотрудник нуждается в вашей помощи, ибо у него отсутствует уверенность в себе. Задайте ему вопрос: «Что вы могли бы сделать, чтобы заручиться их поддержкой?»

Дело обстоит еще проще, когда в систему ваших деловых ценностей входят такие, которые связаны с проблемой профессиональных взаимоотношений. Например: «Не вините друг друга», «Разрешайте проблему, а не горюйте из-за того, что она возникла», «Обратитесь за помощью к тому, кто в силах оказать вам реальное содействие». Если коллега или подчиненный пытается передать вам для разрешения какую-то свою проблему, не идите ему навстречу, а напомните, что обращаться за помощью следует к тому, кто обладает необходимыми знаниями и навыками.

Если кто-то из подчиненных станет упрекать других, спросите его: «А какова ваша роль в данном вопросе? Что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию в позитивную сторону?» Если менеджеры проявляют грубость к подчиненным, пытаясь силой добиться от них чего-то необходимого, напомните им о деловом кодексе и предложите поддержку в обмен на обещание изменить стиль работы. Но не поступайтесь принципами.

Вы хранитель этих принципов. Разрешайте проблемы сразу же. Если кто-то, несмотря на ваше предложение о помощи и поддержке, тем не менее не готов уважать те принципы и ту систему ценностей, которые лежат в основе деятельности вашей организации, лучше сделать выбор в пользу принципов и попросить этого человека подать заявление об уходе.

4. Ваше отношение к страхам и сомнениям должно исходить из открытого и искреннего стиля руководства.

Передача своих властных или начальственных полномочий может создавать проблемы. Само по себе делегирование своих полномочий способно породить у ваших партнеров такие ожидания и желания, из которых отнюдь не все будут носить позитивный характер. Что и говорить, далеко не всегда приятно видеть, как работа твоей организации приобретает какое-то неожиданное направление, не имеющее никакого отношения к тому, что ты первоначально имел в виду. Если у вас была власть, которой вы впоследствии поделились, вы можете почувствовать себя совершенно незащищенным.

Если вы занимаете руководящий пост, то, безусловно, несете ответственность за результаты деятельности вашей организации. Помните, что вы взяли на себя обязательство добиваться конкретных результатов, исходя из некоторых основополагающих принципов, но не вопреки ним. Это обязательство попрежнему сохраняет свою действенность, хотя у вас появилась возможность выполнять его различными способами. Но при всем этом вы имеете право сказать: «Я уважаю различия во мнениях, но тем не менее прошу вашей поддержки в выполнении того, что я задумал».

5. Помните о самом важном.

Организации, которые сосредоточены лишь на получении прибылей и объеме продаж, по сути дела действуют наугад. Бизнесмены должны помнить о четырех началах, создающих капитал. Это финансовый, человеческий, информационный факторы, а также фактор обслуживания. Стремление сосредоточиться на чем-то одном — все равно что заботиться о своем здоровье или лечить болезнь, следя исключительно за функционированием какой-то одной жизненной системы организма, например, проверяя уровень холестерина в крови, но не обращая внимания на все прочее. Можно умереть от рака, пневмонии, инфаркта, вызванного перегрузками на работе, или от производственной травмы и тем не менее иметь отличные анализы крови.

  • Финансовый капитал — это все те денежные потоки, которые проходят через каналы данной организации (причем они гораздо разветвленнее, чем то, что учитывается бухгалтерскими службами). Неэффективные усилия, дублирование обязанностей, различные непроизводственные расходы, как правило, рассматриваются как часть общих затрат, необходимых для ведения любого бизнеса. Но те, кто действительно заботится о прибыльности своего дела, обязаны учитывать как все эти затраты, так и факторы, способные принести прибыль (индивидуальная инициатива, коллективное творчество, лояльность по отношению к клиенту и др.).
  • Человеческий капитал определяется уровнем вовлеченности сотрудников в работу организации и их заинтересованностью в общем успехе. Как и финансовый капитал, он может повышаться или понижаться в цене в зависимости от конкретной ситуации в организации.
  • Информационный капитал — это коллективная мудрость организации, наличие полезных знаний и «ноу-хау». В зависимости от того, как налажено взаимодействие между отдельными сотрудниками и отделами, эти полезные знания могут ускорять позитивные процессы или, напротив, оказываться невостребованными.
  • «Фактор обслуживания» определяется качеством услуг, предоставляемых организацией клиентам. Разумеется, его оценивают сами клиенты. Всякий раз, когда ваша организация вступает в деловые контакты с клиентами, она или набирает в этом отношении дополнительные очки, или, напротив, их теряет. Имейте в виду, что потери в этом случае оказываются по сути дела невосполнимыми. Если вы оставите клиентов неудовлетворенными, они просто вас покинут.
  • Пусть все сотрудники вашей организации внимательно следят за показателями в указанных выше сферах. Если кто-то не понимает смысла приобретений в этих областях, постарайтесь довести до их сведения, насколько это существенно.
  • Информируйте ваших сотрудников обо всем, что способствует повышению эффективности работы вашей организации. Не делайте из этого секретов. Коль скоро информация — это капитал, всякий, кто держит ее при себе, кто утаивает ее или искажает, совершает нечто вроде хищения у своей фирмы. Рассматривайте такие случаи как аналог финансовых хищений.
  • То же самое относится и к человеческому капиталу. Старайтесь поощрять тех, кто своей деятельностью помогает коллегам, поставщикам, клиентам. Исходите из того, что это равноценно получению финансовой прибыли. И напротив, те, кто способствует «растратам» человеческого капитала, наносят организации такой же ущерб, как те, кто растрачивает доллары.
  • Находитесь с клиентами в постоянной обратной связи. Это для вас крайне существенно. Те, кто игнорирует такую обратную связь, также наносят фирме ущерб.

6. Если все еще цело, ломайте его поскорей!

Это популярная точка зрения консультантов, которые, впрочем, куда-то исчезают, когда начинается ломка и повсюду летят осколки и обломки. Суть идеи состоит в том, что перестройка должна происходить не директивно, сверху вниз, а по всей организации вширь и вглубь.

Мы нередко создаем организационный беспорядок, когда предлагаем незавершенные планы, идеи, которые только вдохновляют, но ничего не конкретизируют, когда поощряем вопросы, начинающиеся с «почему?», задаваемые снова и снова. Мы не заботимся о поддержании порядка, но, напротив, открываем дорогу беспорядку. Мы завариваем такую кашу, которую потом долго приходится расхлебывать. Возникает ситуация, когда надо радикально перестраивать работу организации, дабы обеспечить приемлемый уровень эффективности.
Маргарет Уитли

7.Заменяйте «контроль» «порядком».

Подобно принципу ву-вей (действие без усилий), дао указывает и на важность контроля без упора на необходимость все держать в железных тисках надзора и постоянного вмешательства. Для успешной работы организации необходимо создать такие структуры, которые направляли бы активность сотрудников в нужное русло, помогали бы им принимать разумные решения и строить свои деловые взаимоотношения исходя из блага организации. Для этого сотрудники должны четко и недвусмысленно представлять себе цели деятельности своей организации.

Необходим некий порядок, который основывался бы не только на финансовой эффективности, но и на осознанном стремлении максимально удовлетворять запросы клиентов. Следует довести до сознания всех заинтересованных лиц, что необходимо вашей организации и какими методами это может быть осуществлено. Впрочем, если эти задачи будут спускаться сверху директивными методами, не удивляйтесь, если окажется, что ваши подчиненные воспринимают происходящее совершенно не так, как вы.

Помните, что основополагающие ценности приобретают реальную силу, если удается воплотить их в конкретное профессиональное поведение. Если ваши сотрудники будут постоянно делать все правильно, то в конечном счете они совместными усилиями обеспечат фирме успех. Естественно, все должны понять необходимость четкого исполнения своей части такого «контракта», чтобы иметь право разделить общий успех.

Обратите внимание на парадоксы, которые содержат в себе основополагающие ценности. Вы, возможно, захотите провести в жизнь правило: «Когда необходимо сделать что-то важное, каждый сотрудник обязан проявлять личную инициативу». С другой стороны, вы также можете признавать важность правила: «Если ваши действия могут как-то отразиться на других людях, постарайтесь договориться с ними, прежде чем предпримите шаги, которые тем или иным способом могут затронуть или ущемить интересы ваших коллег, партнеров, подчиненных и так далее.

Или же: «Говорите правду. Вступая в обратную связь, проявляйте откровенность». С другой стороны, есть правило: «Уважайте чувства окружающих. Старайтесь не задавать их самолюбия, чувства личного достоинства». В реальной деловой обстановке приходится уделять внимание определенным парадоксам и делать все возможное, чтобы объективные противоречия не ослабляли, но усиливали эффективность работы вашей организации.

Если вы руководитель, вы не только образец для подражания. Вы как бы сама организация в микрокосме. Вы — голограмма этой организации (как, впрочем, и любой ее сотрудник, даже самый низкооплачиваемый и наименее опытный). То, как вы переживаете успехи и поражения, как определяете ложное и истинное, как справляетесь со страхами и сомнениями, задает стандарты поведения для всех остальных.

По моему скромному разумению,
Руководители, которых поглощает история,
Уводят с собой в ее бездны Целые поколения.

Карл Джаписке 

Для того чтобы уметь познавать непознаваемое и выполнять невыполнимое, необходимо обладать проницательностью и чувством ответственности, которые поддерживают и дополняют друг друга. Все начинается со спокойного созерцания себя, других людей, обстоятельств... Затем наступает момент, когда мы проникаемся ответственностью перед собой, окружающими, сложившейся ситуацией, не забывая о своих основных ценностях. Мы действуем, не боясь мнения посторонних, не опасаясь за последствия. Мы действуем с максимальной отдачей, а потом ждем результатов.
«Что происходит со мной, с другими в результате моих действий? Как они влияют на сложившуюся ситуацию? Какие уроки можно извлечь из случившегося?»

Проницательность и желание действовать как бы примиряют противоположности, мужское и женское начала, действия и ощущения. Происходит разумная гармонизация индивидуального порыва и готовности сотрудничать, творчества и внимания к чувствам окружающих. Такой баланс позволяет реализовать стремление к действию — и проявить заботу о других. Баланс помогает восстановить утраченную целостность личного начала, прогнать страхи и тревоги. Он позволяет сознанию вступить в связь с высшим духовным началом, которое незримо присутствует во вселенной.

Не тирания одной упрямой мелодии. Не анархия какофонии. Нет, хрупкое равновесие между многообразием и единством; осознанная свобода.
Иоганн Себастьян Бах

Проницательность и желание действовать существуют в творческом напряжении. Без такого напряжения нет и не может быть творчества. Нас волнует «сейчас», потому что мы знаем, что оно вот-вот уйдет, превратится во «вчера». Нас увлекает, «а что, если...», ибо в этом наша связь с творческим началом. Мы живем во времени и думаем о вечности. Мы полностью отдаемся моменту — и сохраняем дистанцию. Мы существуем, и мы действуем. Мы создаем форму и угадываем сущность.

В нашем постоянно меняющемся мире опасно ограничиваться вопросом: «Что хорошего во мне сейчас?» Дело в том, что все ранее совершенное не имеет отношения к текущему. Это все равно, что быть превосходным каретником в мире, где уже изобрели автомобиль.

<<Назад    Вперед>>

Наверх